Strategiesoftware – Konzepte – Methoden – Instrumente
Strategieentwicklung ist ein Projekt und bedingt eine klare Projektorganisation. Im Projektteam findet ein Prozess der konstruktiven Kontroverse statt – Konsens ist nur gut, wenn er aus Dissens entstanden ist.
Voraussetzung eines produktiven Dialogs ist die heterogene „Unternehmensstrategie – These 8“ weiterlesen
Der folgende Beitrag von Dr. Pablo Hafner ist in der Huffington Post vom 23. November 2011 erschienen www.huffingtonpost.com.
The Wisdom of Family Firms: Lessons learned from the financial crisis
While large public corporations were taking severe financial hits since 2008, family firms were affected to a lesser degree and, indeed, we can even say that family-owned businesses are in a better position than their larger publicly traded counterparts to face the future right now. „The Wisdom of Family Firms: sind Familienunternehmen besser gegen die Finanzkrise gewappnet?“ weiterlesen
„Ich habe noch nie eine so klare und verständliche Darstellung über die praktische Anwendung des Strategieprozesses gesehen…“
Klaus Wechselberger, Orange Communications SA, Teilnehmer der Tagung
CZSG_Controller_Fachtagung_Vortrag
Mit dieser Bemerkung wurde ich nach dem Vortrag angesprochen, denich im Rahmen der Fachtagung halten durfte. Der Vortrag fand „Die 10 Elemente einer robusten Strategie“ weiterlesen
Unsere Frage taucht diese Woche bei www.focus.com als Nummer 5 bei den „Questions of the week“ auf.
www.focus.com ist eine interessante Plattform für den Austausch … „Diskussionen zum Thema Strategie auf www.focus.com“ weiterlesen
Aufgabe der Geschäftsleitung ist es, die strategischen Leitplanken zu definieren, eine klare Aufgabe zu stellen, die richtigen Schlüsselpersonen zu finden, einzubinden und zu beauftragen und sich bei den Review-Meetings immer wieder einzuklinken und die Richtung vorzugeben. „Unternehmensstrategie – These 7“ weiterlesen
… spannend, lehrreich … die praktischen Tools kann ich direkt anwenden … mit der Arbeit an den „Real Cases“ habe ich wertvolle Hinweise für die Projekte bekommen …
Seit 2 Jahren führen wir mit grossem Erfolg unsere Strategieseminare unter dem Motto „Das praktische Strategieseminar“ durch. Die Vermittlung von strategischem Wissen verläuft Hand in Hand … „Das Praktische Strategieseminar“ weiterlesen
Alle reden davon, alle wünschen sich ihn, er fehlt in keinem anspruchsvollen Inserat, er wird in Unternehmensvisionen heraufbeschworen: der unternehmerische Mitarbeiter. Da ist von engagierten und mitdenkenden Mitarbeitern die Rede, von Intrapreneurship, kurz: vom Unternehmer im Unternehmen. Was aber passiert, wenn ein Mitarbeiter den Apell wörtlich nimmt, mehr als das Verlangte tut, sich engagiert, Risiken eingeht oder gar bei der Unternehmensstrategie mitreden will? Dem unternehmerischen Mitarbeiter werden rasch einmal Grenzen gesetzt, oft wird er von der Geschäftsführung oder vom CEO zurückgepfiffen.
Lesen Sie unseren Beitrag dazu im Controller Magazin vom 2. Mai 2012
Das Buch von Peter Drucker dazu auf
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Einsames Ausbrüten von Strategien gefährdet den Umsetzungserfolg.
«Die Geschäftsleitung hat 19 Wochen gebraucht, um die neue Strategie zu erarbeiten, die Mitarbeiter haben 20 Minuten gebraucht, um sie falsch zu verstehen.»
Für eine wirkliche Kenntnis der Strategie reicht es nicht, eine in der Unternehmensleitung formulierte Strategie nach unten zu kommunizieren. Von einer wirklichen und verinnerlichten Kenntnis kann nur sprechen, wer an der Ausarbeitung beteiligt war. Sonst heisst es dann: «Kennen Ihre Mitarbeiter die Strategie?» ― «Ja, die haben wir bei der letzten Weihnachtsfeier vorgestellt.» Gehört ist jedoch nicht gleich verstanden, verstanden ist nicht gleich einverstanden, und nur wer von einer Sache überzeugt ist, leistet bei deren Umsetzung seinen Beitrag zum Ganzen.
Klassisches Change Management geht von der Annahme aus, dass sich Menschen und Systeme nicht verändern wollen, der Veränderung Widerstand entgegensetzen und dieser erst überwunden werden muss. Bei dieser Annahme wird von der Notwendigkeit von Macht-promotern, Change Agents, Pilotprojekten und Kommunikationsstrategien ausgegangen, um den nötigen Spannungsbogen aufzubauen und Veränderungsenergie zu erzeugen.
… und am meisten überzeugt ist er von einer Erkenntnis, die er selber erarbeitet hat. Wenn die Mitarbeiter also eine Strategie selbst (mit)entwickeln, wollen sie diese auch realisieren, da sie bereits in ihren Köpfen und Herzen verankert ist. Hier braucht es weder zusätzliche Fremdmotivation noch extra Incentives. Die Kraft kommt direkt auf die Strasse!
Zudem gilt, dass sich Menschen für eigene Entwicklungen auch selbst verantwortlich fühlen. Somit gibt es auch keine Verantwortungsdelegation an das Topmanagement, wenn Schwierigkeiten auftreten.
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Alle reden davon, alle wünschen sich ihn, er fehlt in keinem anspruchsvollen Inserat, er wird in Unternehmensvisionen heraufbeschworen: der unternehmerische Mitarbeiter. Da ist von engagierten und mitdenkenden Mitarbeitern die Rede, von Intrapreneurship, kurz: vom Unternehmer im Unternehmen. Was aber passiert, wenn ein Mitarbeiter den Apell wörtlich nimmt, mehr als das Verlangte tut, sich engagiert, Risiken eingeht oder gar bei der Unternehmensstrategie mitreden will? Dem unternehmerischen Mitarbeiter werden rasch einmal Grenzen gesetzt, oft wird er von der Geschäftsführung oder vom CEO zurückgepfiffen.
Erschienen im Controller Magazin vom Mai/Juni 2012
Lesen Sie den Artikel unter: Unternehmertum im Unternehmen