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Das Praktische Seminar

“Ich durfte Herrn Furger als Referent/Facilitator in seinem Strategie Seminar bei einem früheren Arbeitgeber erleben. Eigentlich muss man hier korrekterweise von einem Strategie Workshop reden, denn die Teilnehmer arbeiteten an realen Business Ideen. Wenn ich in diesem Zusammenhang von ‚arbeiten‘ und ‚realen Business Ideen‘ schreibe, dann meine ich damit, dass es sich um Ideen handelte die aus der Linie kamen und im Rahmen das Workshops konkret ausgearbeitet wurden – inklusive Präsentation vor dem versammelten Konzernvorstand. Danach wurden die Ergebnisse unter Leitung von Herrn Furger diskutiert und die entsprechende Weiterverarbeitung beauftragt. Mehr Praxisnähe und unmittelbarer Nutzen für das Business ist schlicht nicht möglich.

Die Fähigkeit von Herrn Furger sowohl mit einer High Potential Population als auch mit dem Konzernvorstand zu interagieren – teilweise gleichzeitig – war überaus beeindruckend

Ich würde ihn jederzeit guten Gewissens weiterempfehlen und hoffe selber bald wieder mit ihm zusammenarbeiten zu können.” 28. März 2012

Wichtigste Eigenschaften: Hervorragende Ergebnisse, Experte, Gutes Preis-Leistungsverhältnis

erstellt von: Torsten Dalhöfer, Vice President at Credit Suisse

Unternehmensstrategie – These 3

Die besten Strategen für ein Unternehmen sind seine Mitarbeiter

Externes Wissen ist auch der Konkurrenz zugänglich

Die übliche Grundauffassung im Management ist, dass Mitarbeiter keine Strategen sind, weil sie nicht die nötige Qualifikation besitzen, und dass Strategie deshalb auch nicht ihre Aufgabe ist. Unternehmen bezahlen daher externen Beratern Unsummen für ihr Wissen, ohne das Potenzial der eigenen Mitarbeiter zu nutzen und diese einzubinden. Dieses Vorgehen ist in zweierlei Hinsicht fatal:

  • Für die Motivation und die Bereitschaft zur Umsetzung der Strategie aufseiten der Mitarbeiter;
  • Im Hinblick auf das Herausarbeiten unternehmensspezifischer, einzigartiger Wettbewerbsvorteile. Denn das externe Expertenwissen ist auch der Konkurrenz zugänglich.

Die Folge ist, dass sich die Strategien verschiedener Unternehmen immer ähnlicher werden.

Das Wissen der Mitarbeiter nutzen

Jede gute Strategie baut aber auf dem Wissen über die Märkte, Produkte und Technologien, vor allem aber über die Kunden auf. Ohne dieses Wissen bleiben strategische Überlegungen eine Trockenübung. Dieses Wissen umfasst den aktuellen Stand des Unternehmens und vor allem Veränderungen bei Kunden und Wettbewerbern, die den Kunden in seinen Entscheiden beeinflussen. Und wo findet sich dieses Wissen? Bei den Mitarbeitern!

  • Die Verkäufer kennen die Kunden – aber auch die Wettbewerber – am Besten;
  • Die Techniker und Produktmanager kennen die Produkte am Besten;
  • Die Servicemitarbeiter kennen die Probleme und Einsatzgebiete am Besten;
  • … und richtig eingebundene Mitarbeiter sind auch die besten Innovatoren.

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Unternehmensstrategie – These 2

Mitarbeiter lernen strategisches Denken nicht in Seminaren, sondern in praktischen strategischen Aufgaben

Lernen in der Praxis

Tennis lernt man nicht im Seminar. Strategie auch nicht. Ein strategisches Thema entwickeln, analysieren, aufbereiten, vorlegen und umsetzen lernt man nur, indem man von der Vision bis zur Umsetzung aktiv mitarbeitet.

Die Unternehmensleitung beauftragt und gibt den Rahmen vor. Das Team sammelt Informationen und Daten, analysiert und bewertet diese und erarbeitet daraus strategische Optionen. Diese werden bei Review-Meetings mit dem Auftraggeber abgestimmt, im Detail ausgearbeitet und der Geschäftsleitung zur Entscheidung vorgelegt.

Es ist also die Aufgabe der Geschäftsleitung, für eine Strategie zu sorgen, nicht jedoch, alles im Alleingang zu erarbeiten!

Aufbau von Wissen

Die Mitarbeiter im Unternehmen entwickeln auf diese Art breitflächig strategisches Wissen und Können, Sinn für das Machbare und damit auch Führungsstärke.

Die Erarbeitung von strategischen Aufgaben kann in einem Ausbildungsprogramm für High-Potential mit strategischen Initiativen beginnen und je nach Stufe an die Erfordernisse und Aufgaben des Managements angepasst werden – bis hin zur Erarbeitung von ganzen Geschäftsfeld- und Unternehmensstrategien von und mit den Schlüsselpersonen.

Je nach Stufe und Aufgabenstellung verbringen Schlüsselpersonen so rund 10 – 20% der Zeit mit strategischen Aufgaben.

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Unternehmensstrategie – These 1

Strategisches Denken und Handeln der Mitarbeiter sind für ein Unternehmen überlebenswichtig

Strategisches Denken und Handeln vor Ort

Je grösser und internationaler das Unternehmen, je breiter die Kundenkontakte, je globaler die Märkte, desto erfolgskritischer werden unternehmerische Entscheidungen und Handlungen der Führungskräfte vor Ort für den Erfolg des Unternehmens.

Weil eine zentrale Unternehmensstrategie nie alle Einflüsse und Risiken vor Ort berücksichtigen kann, denen ein globales Unternehmen ausgesetzt ist, erfordern lokale und regionale Gegebenheiten Anpassungen, die vom Management vor Ort erkannt und vorgenommen werden müssen.

Dies bedeutet, dass unternehmerische Entscheide auch vor Ort getroffen werden müssen.

Innovation und kontinuierliche Verbesserung

Innovation sichert die Zukunft des Unternehmens. Ohne die dauernde Unterstützung der eigenen Mitarbeiter kann aber ein Unternehmen nicht innovativ sein – Innovation kann man nicht kaufen. Die Mitarbeiter müssen eingebunden werden und es ist deren Aufgabe, Produkte und Dienstleistungen, Prozesse und Abläufe immer wieder zu verbessern und die Geschäftsmodelle zu optimieren.

Unternehmerisches Denken und Handeln ist somit Bestandteil der Aufgabenbeschreibung für alle Mitarbeiter; und zwar über alle Hierarchiestufen hinweg.

Ausbildung

Folglich müssen Nachwuchskräfte stetig und sorgfältig auf strategische Aufgaben vorbereitet werden. Strategisches Management wird somit zum integralen Bestandteil der Ausbildung und Karriereplanung.

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